主持人：钟娜
参与嘉宾：北京正一堂战略咨询机构常务副总经理　　田卓鹏
　　　　　山东济南阳春实业有限公司总经理　　李连弟
　　　　　陕西西安拓界兄弟商贸有限公司营销总监　　王兰斌

　　一般情况下，生意越大，老板应该越轻松。然而在白酒行业，很多经销商老板的盘子越做越大，却越来越累，这是一个不正常的现象。由于资源大部分集中在老板身上，公司上至管理，下至开发客户、维护客情都要老板亲自来做，从某个角度来说，老板掌握资源更有安全感，但从长远来看，资源握得太紧，于公司发展是不利的。安徽的马经理深切地体会到了这种“累”，于是开始了一次痛苦的“剥离”。

讨论背景：

一次痛苦的“剥离”

　　安徽的马经理是名酒经销商，前些年，跟随着行业快速发展的脚步，积累了很多的团购资源，生意也做得风生水起。然而随着公司规模逐渐扩大，马经理的事务也越来越多，越来越累。

　　为了缓解自己的压力，马经理决定放开自己的一部分资源，充分利用公司资源来经营。首先，马经理把团购部分为大团购部和小团购部，大团购部主要与大型的老团购企业客户对接，小团购部负责开发新团购客户以及为一些散户、合作周期段的客户服务。每个部门之间相互制约，交叉考核。其次，在产品上，重点产品重点运作，销量好的产品由单独部门负责并充分放权。再次，在人员结构上，设置组织架构，各司其职。

　　调整之后，马经理的事情少了，但是他同时也担忧这些资源分下去之后，掌握资源的员工离职会带来很大的损失。但是不得不转型，这样痛苦的“剥离”，让马经理始终放不下心。

为什么要“剥离”？

　　主持人：大部分经销商老板手中都握有很多资源，这些资源是财富。在行业高速发展时期，他们依靠资源获得快速的发展，但也因为这些资源而越来越累，这不正常。经销商应不应该“剥离”这些让他又爱又恨的资源呢？

　　田卓鹏：在行业深度调整时，很多经销商公司都在做调整，也取得了明显的效果，尤其是一些超商和大商。然而，仍有一些经销商在调整的边缘挣扎。这些经销商有几个特点，第一，公司规模大都在3000万- 5000万元；第二，老板拥有丰富的资源，公关和销售能力很强；第三，团购渠道很强势；第四，产品优势明显。他们之所以挣扎就是因为资源分配不好。在上一轮行业高速发展期，他们依靠这些资源取得了较快的发展。现在行业增速放缓，公司发展速度也有所下降，进一步突破较难。因此，他们也在寻找突围之路。

　　在这样的背景下，很多经销商也在尝试重新分配资源，但是大多没有达到应有的效果，主要原因是组织发育不全。一些经销商尤其是以团购为主的经销商，比较注重销售业绩的增长和客户的开发率，在组织结构上并没有下太多功夫。比如，以前开发客户时，老板往往起主要作用，通过老板做客情来带动销售，公司内部组织具体起到什么作用，起到多大的作用，没有人去评估。甚至一些经销商把业务员当做联络员，真正的资源还是掌握在自己手中。老板在，公司在；老板不在，公司也就不在了。这就是为什么老板越来越累，员工却相对轻松的原因。组织发育不健全，也是公司的发展瓶颈之一。因此，经销商要有效分配资源，就要建立健全组织结构，就需要老板放权，放资源，真正地把个人资源变成公司资源。

　　王兰斌：以前开公司是看老板的本事，现在就得看公司的本事，看团队的本事了。如果还抱着过去的思想卖酒，那么肯定会被淘汰。我们公司以前也主要做团购，以为老板抓到了核心资源就不怕没销量，公司在管理和操作上都比较粗放。但是现在行业形势已经发生了很大变化，团队的作用越来越大，而老板的精力也有限，如果仅仅依靠老板来维护和开发核心资源会很难，客户容易流失，服务也做不到位。现在无论是对什么客户，包括团购客户和流通客户，都讲究精准的服务，这需要整个团队的力量。我们公司和马经理的公司一样，也做了调整。我们现在根据不同的区域有两个分公司，在西安和安康更有一个独立公司，每个公司内部采取公司化经营，不再依靠老板来维持发展，老板仍是核心，但团队是重中之重。原来老板的资源也必须交由优秀的团队来经营。

如何“剥离”？

　　主持人：相信每个老板“剥离”自己的资源都是无可奈何的事，他们也有很多担忧，如害怕自己因此丢失核心掌控力，害怕员工“带资源”逃离。那么，该怎么合理“剥离”呢？

　　李连弟：每个公司的发展情况不一样，“剥离”的方式也不一样。公司的产品结构、渠道结构和团队组织不一样，“剥离”的方式也不一样。首先，要明确“剥离”的目的，根据公司内部发展情况决定。比如，对资源要求最高的团购经销商，在调整之前必须先明确未来是向大众化经营转型，还是向商务团购经营转型。如果向大众化经营转型，就根据产品的特性，重新分配和开发传统渠道资源；如果是向商务团购转型，则要重新定义和找到相应的客户群，重新分配资源，然后再在组织上进行相应的调整。

　　其次，目标界定好之后，要进行内部的调整。这样可以避免资源分配不均，或者员工‘‘霸占”资源的现象。举个例子来说，A部门分配到的资源，B部门则负责监督，B部门负责的资源，C部门负责监督等。内部形成相互促进，相互监督的体制，合理分工。

　　最后，资源分配下去之后，有两个问题必须注意。第一，资源应该合理的分配，部分核心资源必须牢牢掌握在老板的手中，同时，老板也要做自我提升，与外界交流和学习，积累更多的知识和资源，为进一步积累优秀资源做准备。同时，在管理上，老板的思想也要放开，要学会充分放权，做到放而不乱；第二，资源要交给优秀的人才来经营。我们公司在培养人才上下了很大功夫，不仅让优秀员工出去学习，积累资源，也请外部机构来培训。我们不仅把公司理念传达给每个员工，也鼓励他们自己多多开发客户。原来是老板依靠自己的圈子来开发，现在我鼓励他们开发自己的圈子，做自己的圈层营销，全员营销。为了进一步完善公司内部管理，我们也会在不同部门之间设立PK制度，每个部门设立自己的目标，然后与其他部门PK，并相互监督。

　　总的来说，公司不能仅靠老板，员工要充分利用资源来打造属于自己的平台。

　　田卓鹏：要老板无后顾之忧的放“资源”，要确保几个前提。第一，组织发育，健全公司部门制度，根据实际需要设立部门。经营老板的资源需要建立一支强势的团队，同时也需要多部门配合。但在设立部门时，要根据公司的发展重点和资源需要来设定，比如公司的主要资源在团购部门，那么团购部门就应该包括三类人，即老员工、有公关能力和有销售潜力的员工；第二，激励考核。业务员要经营资源，也就意味着工作内容的增加，因此，必须设立合理的考核制度，满足员工的需求。同时，考核的合理性也能避免员工带资源“潜逃”的现象；第三，管理标准化。什么人该用什么资源，资源该怎么用都必须要有一套标准的流程和规则，这样才能保证老板的资源真正变成公司的资源。第四，为每个部门、每个职位设计标准化的操作流程。此外，老板分配资源也要向厂家学习，学习他们如何放权和收权。

　　王兰斌：这几年，我们主要对团购这一块进行了重点改革，并进行了四个方面的改造。第一，有条件地“剥离”核心资源。以前我们也认为核心资源要掌握在核心成员手中，现在我们把资源重新梳理之后，分配到各个部门的核心领导人手中，这种分配不是无条件的，而是要求他们进一步开发资源。比如分给某负责人10个资源之后，我们会要求他们在此基础上开发20个新资源。这样，他们不仅开发了新资源也掌握了自己的核心资源，整个公司的也将随之增长。

　　第二，实行区域负责制。在把整个市场分割之后，把任务分配到每个区域．每个区域有专人负责，要用什么政策和支持，都自己决定，年终的时候必须达到预设的目标。

　　第三，树立公司的核心形象。为了防止优秀员工带资源离职，我们会在客户面前重点推广公司的价值，并提供公司的标准服务。让客户认可公司，而不是认可某个人。

　　第四，采取合伙人制度。一个人掌握核心资源太累，可以让公司的其他股东一起掌握，一起经营资源和市场。

本文标签：经销商

编辑：阿喃