虽然五粮液一直在强调全价位产品布局战略的重要性，但占据其销售份额绝对主导地位的始终是核心品牌五粮液，公司其他系列品牌的培育和成长总体缺少亮点。在2012年经销商大会上，五粮液股份公司副总经理朱中玉指出，2012年五粮液及其系列产品的精细化运作得到了强化，初步形成了以五粮液为代表的高端、超高端品牌、个性化品牌集群；以六合液为代表的次高端、中端产品集群；以五粮春、五粮醇为代表的中价位品牌集群；以尖庄为代表的大众化品牌集群；以专卖店1995为代表的专属渠道集团；以永福酱酒为代表的新香型产品集群的产品结构。但从销售收入细分统计结果来看，2012年销售收入超过10亿元的品牌有五粮春、五粮醇，超过5亿元的品牌有五粮液1995、专卖店1995，1亿元以上的品牌有六和液、尖庄等。由此可见，五粮液的系列品牌在销售规模上相比主品牌简直微不足道，肩负着“壮腰”重任的六和液销售收入尚不足5亿元；虽然五粮春、五粮醇两个系列品牌的销售收入超越了10亿元，但作为定位中档的五粮液嫡系系列品牌，这一成绩其实并不能令人振奋。那么作为全国一线白酒企业代表，五粮液应该如何制定和实施其品牌下延策略昵？笔者以为，应该着重从以下几个方面进行调整。

强化“系列酒”导向
    五粮液应该从经营导向和营销资源上给予系列品牌适度和实质性的倾斜。在五粮液2013年工作策略思路中，“优化品牌结构”依然是其核心内容，具体思路为：战略打造核心品牌五粮液，强力打造重点系列品牌群，统筹规划管理策略性品牌群。再次重申了打造重点系列品牌和管理策略性品牌的重要性。但同时五粮液方面也着重强调了对高端酒市场的高度重视，即不仅要巩固新品五粮液和“1618五粮液”在第一品牌阵营中不可动摇的地位，而且还要向上进行战略延伸。而对于系列酒，五粮液公司在下一步经营思路中有两个基本点，分别是加强管理和鼓励增长。一方面，加强管理并制定鼓励增长的市场支持政策，积极支持有长远运营思想和品牌运作能力的运营商做强做大品牌，发展成为五粮液公司的战略性品牌；另一方面，要打造公司战备产品结构的补充产品体系。由此可见，在系列品牌的打造上，五粮液公司自身的主导性仍然有可能得不到充分体现，而更倾向于依靠运营商在系列品牌运营和打造上的贡献度，五粮液公司职能将主要体现为在管理和政策上的扶持。而这种相对保守的品牌扶持导向很可能会继续束缚系列品牌的快速成长。因此，在系列品牌运作上，五粮液公司首先需要调整的应该是把自己的主导性体现出来。

精简系列品牌
    由于历史原因，五粮液系列品牌的数量之巨早已业界周知，但真正属于五粮液股份公司的系列品牌却只有六和液、五粮春、五粮醇、尖庄等少数几个，其他系列品牌多数是运营商品牌，而这些数量庞大的系列品牌在一定程度上限制和干扰了股份公司自有系列品牌的成长空间，稀释了自有系列品牌的含金量，使其淹没在芸芸众生之中，毫无产品优势和个性差异可言。因此，精简系列品牌，突出五粮液股份公司自有系列品牌的地位和价值，才能真正推动系列品牌的加速成长，凸显其市场价值，让系列品牌成为五粮液股份公司真正的增长极。
    五粮液系列品牌繁多的现状是由五粮液公司的历史问题造成的，而伴随着目前五粮液股权改革，五粮液集团参股上市公司、五粮液系列品牌很可能迎来精简和整顿的历史机遇。这对于五粮液从实质上做大做强系列酒，推动系列酒品牌加速成长是一大利好。

精细化运营
    一直以来，五粮液及其系列品牌在市场运作上都比较粗放，当然，这种现状与五粮液的品牌驱动运营模式直接相关，即借助五粮液强大的品牌影响力和号召力，推动和实现旗下系列品牌的规模销售。但在当前五粮液推进内涵式增长的背景下，细化品牌运作模式和市场开发模式成为五粮液必然面临的问题之一。应该说，五粮液的品牌驱动运营模式在前期是一种非常有效率的市场运作模式，但在当前亟待深化和细化市场运作的行业背景下，五粮液必须改变和突破固有模式，尤其是系列品牌，其本身不具备五粮液主品牌的品牌号召力，只是一直享受着五粮液赐予的阳光雨露，而仅靠五粮液赐予的这点养料显然不足以支撑其加速成长和壮大，只有变被动为主动，深耕市场，从市场中汲取养分才能保证自己枝繁叶茂，才能成长为五粮液身旁的一个真正有分量的左膀右臂。
    事实上，五粮液也在尝试着朝这个方向努力和转型。据朱中玉介绍，“在市场投入力度持续增强的推动下，系列酒战略品牌的样本市场布局逐步形成”。比如湖南市场在加大投入后，经销商精耕细作市场，六和液、五粮醇连续三年保持了80%的增速；华东区域的五粮醇销量惊人；河南省市场五粮醇也突破两个亿；山西五粮醇也过亿；四川地区的五粮春、五粮醇、尖庄也都持续增长。
    作为推动五粮液及其系列酒品牌精细化运作的一个具体体现，五粮液公司销售队伍到2013年年中将扩容至1000人，市场服务和管理能力将得到实质提升。而另一个具体体现是：五粮液在2013年工作策略与思路中提到了“强力推进公司营销体制和机制变革”；“全面优化品牌结构，实现品牌的精细化运营”；“根据市场竞争的需要导入新的营销及管理模式”；“积极引导运营商队伍走共建共赢的可持续发展之路，以实现做强龙头产品、做大腰部产品、做实中低端产品的营销目标”等内容。
    作为“推进公司营销体制和机制变革”的重要内容之一，从2012年8月开始到11月份，五粮液公司在总部层面上整合五粮液品牌事业部、自销品牌事业部、经销商品牌事务部、专卖店事务管理部和调运部等部门职能，组建了市场部、销售部、销售服务管理中心、营销督察部和包装材料采购部等新职能部门，同时整合原来各品牌事业部的纵向管理团队，组建华东、华北、华中、西南、华南、东北和西北等七个营销中心以及上海、成都和北京三个子公司，统一管理所有事业部品牌。这一举动应该视为五粮液开始细化和强化区域市场拓展的一个积极信号，而此举对于五粮液系列品牌的加速成长将产生深远影响。

与主品牌保持距离
    在品牌运作上，五粮液系列品牌应该与主品牌保持“距离”。在系列品牌的定位和运作上，不能让系列品牌距离主品牌太远，这样不便于形成与主品牌之间的品牌衔接，同时也不能让系列品牌距离主品牌太近，这样容易被主品牌同化，沦为主品牌的附庸，从而失去系列品牌存在的价值，从五粮液股份公司的产品结构来看，六和液、五粮春和五粮春都具备比较鲜明的品牌个性和品牌形象，从产品名称来看，三者均与五粮液形成了品牌衔接和关联，但相比而言，五粮春和五粮醇与五粮液的品牌关联度相对较高，六和液品牌具有支撑次高端产品定位的深厚文化底蕴，但与五粮液的品牌衔接和协同效果稍差一分。
    但总体而言，五粮液股份公司在品牌结构设计上还是比较科学、合理的，即让系列品牌与主品牌保持了一个相对科学的距离，并不靠近，却也并不游离。因此，五粮液接下来应该在品牌推广和市场运作中持续强化其系列品牌的品牌独特形象和个性价值，将系列品牌打造为具有五粮液正宗血统，却又别开生面的支柱型品牌。
    据了解，五粮液2015年的目标是建成10个销售收入达30亿元的市场，4个销售收入达40亿元的市场，而其他市场销售收入过10亿元。在这个构想中，仅仅依靠五粮液主品牌的一己之力显然是不够的，五粮液系列品牌将在其中扮演重要角色，肩负着创新五粮液增长极的重任，而当下正是五粮液应该“放飞”其系列品牌的时节。

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对应专题：白酒金三角　 编辑：阿喃