不管对于泸州老窖集团来说，还是对于博大酒业这个团队而言，2012年近60亿元的业绩都是一个大大的惊喜，尤其在行业发展低迷的2012年，博大依然实现了百分之百的增长。2008年，博大酒业成立之初规模还不到5亿元，当时公司制定了一个10亿目标，即到2014年完成销售额10亿元，“结果一下子做这么多，实在想不到，完全出乎我们的意料。”博大某高层非常感慨。
    有谁见过一个酒业公司成立四年，就能把自己的业绩翻十倍以上的吗？到目前为止，恐怕也就是博大酒业了。一位知情人士认为，博大公司这几年一直飞速发展，没有所谓的拐点，因为每年都是拐点。本文目的就在于揭示拐点背后的驱动因素。

站在巨人肩膀上
  在分析博大酒业发展的时候，我们必须清楚，博大虽然是个独立的法人公司，但他同时也是泸州老窖集团旗下的一个子公司，在战略层面上是服从集团宏观战略规划的。泸州老窖成立博大的目的就是为了专门运作公司的中低档产品。当时泸州老窖的顶部高端产品国窖1573已经取得成功，市场较为成熟；腰部是泸州老窖特曲，也是成熟产品；而下面作为基座部分的“头曲、二曲”一直没有量的突破。所以，集团将头曲、二曲以及其他一些低端产品全部划到博大，成立专门的团队专业运作。博大的独立化运作可以视为泸州老窖集团的“筑基”运动。
    博大飞速成长背后的驱动力自然很多，笔者认为，其中首推“泸州老窖”这棵大树，也就是说博大背后有一棵大树，为其输送了营养，他是站在巨人肩膀上的一个子公司。这种“营养”是多方面的。
    1．博大的主导品牌（或产品）是“泸州老窖头曲、二曲”，这两大系列并非博大公司成立后推出的新品，而是集团早有的产品，虽然总体规模小，但已经有一定的市场基础。
    2．博大飞速发展的四年，也是泸州老窖集团快速发展的四年，2008年泸州老窖集团销售规模约为50亿元，2012年其酒业收入应该能突破200亿元。集团的快速发展，除了销售规模的增长外，还有泸州老窖和国窖1573这两大品牌的快速发展，品牌力提升很快，白酒市场对泸州老窖整个企业的认可度都在提升。自然，作为集团的子公司，博大也是受益匪浅。博大酒业目前销售比较集中的区域有山东、河北、四川、河南、浙江以及西北等地，而这些区域中绝大部分是泸州老窖主导产品（特曲、国窖1573）比较畅销的区域，比如河南、河北、四川就是高度重合的区域。显然，集团主导产品和博大产品要么是形成了互动，要么是形成了带动关系；另外，博大的经销商和集团主导产品经销商也有一定比例的重合。我们完全可以想象，在博大开拓前期，找主导产品的经销商合作也是情理中的事情，本来就是一家的产品，客户接受起来也比较快。
    3．头曲和二曲这两个系列所用品牌都是“泸州老窖”字样，这是最为关键的一点。也就是说博大所用的品牌就是集团品牌资源的核心——泸州老窖，其产品包装上突出的是“泸州老窖”字样，而非“头曲”、“二曲”字样。就是说，博大的产品是集团的，其使用的品牌更是集团的核心资源，这就是博大为什么能快速发展的关键因素。有个非常有代表性的案例，在本刊采访的经销商中，往往同一个经销商会代理很多“泸州系”，包括集团主导产品、博大产品、其他开发产品，有个产品叫“泸州×××”。有位经销商几乎是同一时期代理了“泸州×××”和“泸州老窖头曲”，但四年后，业绩完全是天壤之别，头曲销量迅速翻了好几番，而“泸州×××”增长却没那么快。原因自然是多方面的，但品牌资源却是一个产品能否发展的先天条件。
    “系出名门”的博大酒业同时也是泸州老窖的“嫡系”，从一开始这个公司就具备了做大的基因。

用产品把品牌细分
    当然，有成功基因的企业太多了，而博大也绝不是仅靠集团这棵大树就发展起来的，他有自己的努力、更有自己的策略。下面我们来分析博大的第二个驱动——产品。博大人对企业高速发展有个简单朴素的总结：用勤奋去精耕细作市场，用产品来细分品牌。

    “用产品来细分品牌”，怎么理解这句话？让我们先看看博大的产品线。
    博大的产品线分为三大系列，即头曲、二曲和拓展系列，所谓的拓展系列其实就是个性化的低端产品，主要走低端市场。博大的业绩主要由头曲和二曲两个系列贡献，尤以头曲为甚。从产品线图中能看出来，头曲的产品非常丰富，价格横跨百元内、百元以上以及200百元以上三个价格段。博大人有个观点，“靠单品无法做大”，正是因为如此，担当业绩重担的头曲四年来正不断裂变，尽量覆盖更多消费群体。这就是博大产品的“多元化”，就是尽量拉长产品线的长度，因为博大的价格理论上限是“泸州老窖特曲”，而从目前博大的主销价位来看，距离200元还需努力。所以这个长度还有进一步拉升的空间。
    多元化是针对消费者而言，此外就是产品的“多样化”，这是博大内部的产品管理。在博大的产品族谱中，基本分为三种：基座产品、爆发性产品和培育性产品。基座产品是常规的主导上量产品，爆发性产品则是已经培育两三年，可引导放量的产品。而不断开发新品，推向市场，就是培育性产品。另外一个就是产品的“差异化”，这类产品主要是面向经销商和区域市场，比如为了保护客户利益，保护某区域市场而开发出小范围销售的产品，这是基于市场管理层面的产品。
  这样，通过各个价位、各种类型的产品，博大成功地让“泸州老窖”的品牌力充分地释放出来。
  在博大的产品开发中还有一个趋势，那就是向上延伸。在集团的整个金字塔产品结构中，博大目前的主销产品价位多数集中在百元以下，随着行业结构升级，相比之下，博大自身的“腰部”并不是太硬，价格自然有必要向上延伸。青瓷、红瓷乃至鸿运精制等头曲的开发使得博大的上限价格突破了200元，覆盖的消费群更广，也让博大所面对的渠道和客户类型不断丰富。
    当然，反对声不会少。很多人会认为，通过价格段来设计产品，这样不仅消费者搞不清，招商的时候也会有干扰，不断地有新客户加入，会影响老客户的情绪。这自然在所难免，但事实上市场接受了博大，认可了博大的做法，那么其积极意义就显得很突出了：多产品、多渠道地进入一个区域，市场氛围能够被迅速营造起来。市场起来之际，就是消费者被教育之时，现在很多消费者已经能分清“头曲”和“二曲”了。一个真正品牌形成之前难免会经历一段混沌状态。

群狼产品后面另有“一群狼”
    博大的营销团队也是不可忽视的一个驱动，如果团队不给力，那么单独成立公司就失去了意义，因为组织的改变要想达到预期目标，都必须靠人去完成。博大的营销团队可谓“一群狼”，这群狼这四年多来一直在抢经销商、抢占有率，他们对市场很“贪婪”。其内部经理人坦言，“压力都很大，每年指标下来的时候，根本没有讨价还价的余地，必须不折不扣地完成”。正是这种压力，使得博大的业务人员富有狼性，他们“系出名门”，但业绩全靠自己打拼，这不像做高端酒那么悠闲自在。相应的，博大经销商的压力也很大，“一年比一年大，你会觉得时间过得很快，但当你蓦然回首时，会突然发现自己在快速成长。”郑州卓之星商贸公司总经理张天雷对此感触很深。
    郑州喜洋洋商贸负责人赵建华对博大团队的评价是，“营销能力强，规划能力强、执行能力强、学习能力强”。能力的提升最典型的表现就是一个转变——“原来他们是研究经销商，现在研究的是消费者”。2012年，博大在全国多个重点市场做了消费者促销活动，比如年末在全国市场开展的“泸州老窖头曲‘过节的味道’10万头曲千里寄乡思活动”，除了在传统渠道开展外，还和网络新媒体结合开展促销活动。这一活动更彰显了“泸州老窖头曲”六十年的历史优势。这种转变意味着博大对品牌的重视，对拉力强化的重视。
    “学习力”是博大一直强化的一个竞争力。据博大内部经理人透露，“博大刚成立时，我们学习的对象是劲酒、老村长、可乐”，“但现在我们学的是洋河、国台这些新秀，所以我们现在运作中劲酒的痕迹就少多了”。据了解，公司还会定期向员工推荐书籍。
    不像洋河的团队，也不像国台的团队，博大的产品线很长，这就要求团队有更为丰富的营销能力，能够应付不同的渠道和客户，其内部人士戏言，“我们喝完咖啡，可能再去和农民聊天”。角色快速转变的背后当然是综合素质的提高。
    毫无疑问，博大团队的狼性不仅仅是来自于公司的“高压”，还有更多，比如内部竞争氛围、薪酬激励、成长空间等，这方面有更多需要深入研究的制度、文化。

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对应专题：白酒金三角　 编辑：阿喃