白酒行业一直是“国家级军队”和“地方军阀”混战的局面，除了茅台、五粮液等全国性名酒品牌外，还生存着上千个大大小小的区域性品牌以及正在全国化道路上挣扎的准全国化
名酒品牌。对于后者而言，如何实现真正意义上的全国化？在全国化的道路中，又会遇到哪些困境？这几乎成了行业的共同议题。
拷问名酒全国化症结 前面说过，名酒的发展是不平衡的。许多名酒在60年的发展中，并没走出“空有名酒的光环，而无名酒的地盘”。对于名酒，或者说所有徘徊于家门口的区域品牌而言，阻挡它们全国化的症结究竟是什么呢？从下面的问题，或许能找到一些启发。
问题一：产品定位精准吗？请给一个喝酒的理由！ 不管是区域品牌，还是名酒，都是一种快速消费品，和所有的快速消费品一样，消费者注重的是消费过程中带来的价值享受。因此，给白酒营造一种独特的消费情景，让消费者只要处在这种情景中就会自然而然地想起。想当年，口子窖以盘中盘逼得洋河在江苏大本营市场节节失利。而后，洋河以128元／瓶的洋河蓝色经典进行反击，通过酒店盘中盘+消费者盘中盘+蓝色文化的组合拳最终反败为胜，成为了名酒中精准定位制胜的活教材。
问题二：注重培育消费者吗?主流消费人群青黄不接！ 不光是名酒，这是所有白酒品牌都会遇到的问题，目前白酒的主流消费人群是20世纪70年代以前出生的男性，“眉头一紧，向后一仰”是喝白酒的标准动作，似乎喝的不是白酒而是药，带来的不是享受而是受罪。80、90后消费者显然对白酒的辛辣口味不是很感冒，更加偏向于口感柔和的啤酒和葡萄酒。随着主流消费人群的逐渐老去，白酒的消费量逐渐减少。五粮液集团董事长唐桥曾经在接受采访时表示：“80后接触的是啤酒、洋酒、葡萄酒。他们不喜欢白酒，认为喝白酒是老年人的事。这个应该是白酒行业需要深思的问题。”
问题三：有品牌号召力吗？缺少历史文化底蕴和品牌号召力！ 白酒行业的游戏规则是出身决定市场地位：开国元勋们的钟爱和1915年巴拿巴世博会的一摔奠定了茅台至今的地位：“借问酒家何处有，牧童遥指杏花村”则道出了汾酒的悠久历史和丰富的文化：五粮液明代酒窖之争实际上也是为了争取一个名份而已；国窖1573的央视广告通过与看到、听到的历史间接反映其悠久的历史文化……
在身份决定市场地位的白酒市场，这些名酒无一不是含着金钥匙出生的金枝玉叶，它们在全国化的道路中走得较为从容，而对于一些品牌号召力相对薄弱的品牌来说，在竞争越来越激烈的白酒市场，自然就处于下风。
问题四：商业模式与体制是否适应？ 纵观整个白酒行业，不难发现，已经实现改制的企业在经营业绩与市场效率上明显高于传统的国有企业。如郎酒，改制前只有3亿-4亿元的市场规模，但改制后，仅仅用了1 0年左右的时间，已经是100多亿元的白酒巨头；再看古井贡，经历2008年的改制之后，2009年市场业绩实现了190%增长：同区域的口子窖，改制前一个亿左右市场规模，但改制后，实现了近20亿元市场增长……而反观仍然是国有体制的西凤酒，尽管市场销售规模实现了较大增长，但是企业效益提升并不快，企业体制已经在一定程度上成为束缚西凤酒进一步扩张的障碍。
白酒企业的属性集中在体制，是国有企业，还是民营企业，还是股份制企业。从市场反映出来的业绩看，除历史上已经形成的老国有体制白酒企业之外，民营化运作对激活白酒企业具有非常大的作用。机制是源自企业内部管理的手段与方法。无论是国有企业，还是民营企业，经过这几年市场激烈争夺，在管理机制与市场操作机制上都发生了很大的变化。
为了规避体制带来的影响，很多白酒企业创造了很多体制外循环的方法。如在股份公司外围设立独立品牌运营公司：如与战略合作者异地运作体制外品牌等。这些方式方法对激活老国有企业起到了很好的体制弥补功能，也带来了很多类似于关联交易、体制外资金流失等问题。
再者，成熟的商业模式是企业经营方式转变。众所周知，商业模式是判断一个白酒企业进行全国性扩张十分重要的指标之一。从目前全国市场来看，无论是川酒，还是微酒：无论是正在崛起的苏酒，还是疯狂圈地的鄂酒，在商业模式上都难言完美，面临着商业模式或过于松散，或过于集权，或过于低端，或过于高端的问题。选择与自身资源相匹配的商业模式，对白酒企业全国化市场拓展具有非常重要的战略作用。
全国化的市场确实诱人，千亿元的大蛋糕比起自家门前的馍馍吃起来更有嚼头。但各地的消费习性、风土人情、人均收入、地域特征……有没有了解？还是简单地嫁接几位资源性经销商强势入驻？无论是从理论，还是从行业发展特性来判断，这样的行为会间接或直接导致名酒品牌力的稀释，从而给足了区域一线品牌更多的成长空间。有资格进行全国化的名酒应该更好地把握趋势，利用趋势，从而提前准备获取未来成功的关键要素，这将是摆在每个企业面前的必选课题。正在进行全国化扩张的名酒企业，更需要认清自身定位，选择符合自身资源的战略路径，实施集约化全国化道路，从而为成就自己在中国白酒市场的战略梦想奠定坚实的基础。
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编辑：阿喃
