——专访泸州老酒坊销售股份有限公司总经理梁成
　　面对行业洗牌，市场竞争和品牌分化异常明显，品牌的市场占有率相对集中，对于企业来说，重要的是对未来发展趋势的把控，白酒行业将走向了“剩者为王”时代。所谓“剩者”本身就是像达尔文提出的“适者”，像侏罗纪时代恐龙因为不适应环境，不能在物种竞争中剩下，而退出了历史的舞台；熊猫虽仅存几百只，但因剩下所以贵为国宝。在一定意义上，长期制胜的关键在于经历市场洗礼中屹立不倒，剩者就是一种了不起的成功。
　　2012年，高端白酒受限制“三公消费”的影响持续低迷，中高档白酒市场迎来黄金发展机遇，作为泸州老窖三大驰名商标之一的泸州老酒坊就抓住了此次机会，仅2012年上半年泸州老酒坊整体销售比去年同期增长了140%。是什么让老酒坊在洪流后依然“剩下”？增长背后又带来了怎样的行业思考？笔者专访了泸州老酒坊销售股份有限公司总经理梁成先生。
　　梁成认为老酒坊的快速发展并不是偶然，是天分、实力、机遇和准备四个因素的有效结合。集团总裁张良说过，泸州老酒坊不仅仅是泸州老窖三大驰名商标之一，更是与生俱来的贵族，将其打造成为中国的名酒是他们的目标，这是老酒坊拥有的天分；其次是实力，有集团的坚实后盾，为永续经营提供了很好的保证；机会是给有准备的人，唯有可持续发展利润不缩水，才能成为最终的胜者；同时，回顾过去的两年，老酒坊经历了破茧成蝶的艰难旅程。
　　调整战略目标，确定核心品牌
　　泸州老酒坊重新定位，由省会市场转战乡镇市场，提出做好乡镇市场第一品牌的诉求。调整目标市场，渠道下沉，以退为进，对县级市场进行精耕细作，绕开竞争激烈的大、中城市，有效避开持续打价格战，在县乡镇市场巩固自己的优势地位，占据县乡镇市场销量最大份额、高档产品的至高点。与此同时，根据市场需求砍掉不必要的产品，确定以天字坛系列为主推产品；渠道改良，改变渠道无重点、不统一，将价格倒挂厂商无利润的局面完全扭转，形成能与消费者形成共鸣的局面。
　　管理扁平化，实行分公司运营模式
　　作为股份制公司的泸州老酒坊，为更好地调动员工积极性，让员工将老酒坊成为终身的事业，公司将销售团队从单一的销售转型为管理人员，这样就解决了传统销售人员的短期利益与公司利益的矛盾。公司将管理指挥中心前移，扩编了队伍，调整了薪酬体系，增加了团队培训及内部流程改良。如在物流上，以前是发到省会城市，现在直接到各个县市，并设置个大中型中转库，解决小批量运输的问题。在人员配置上，销售团队从原来的不到100人，发展至现在300多人，设置以县为单位建设工作人员。另外，团队的薪资也得到了大幅提高，以主管为例，以前不到5万的年薪，现在一般主管都能达到10—20万的年薪。公司将考核期也从原来的一年改为三年为一个考核期，这种分公司模式以后将成为老酒坊的主体。
　　改变媒体投放策略，形成有效聚焦
　　为了形成重点集中媒体宣传效果，公司策划了重点县项目的启动建设：每年选拔相应有基础的30个重点县级市场，以高密度的人力资源配置，费用由公司预投，费用资源到县，执行到乡镇。同时成立专门项目组，形成由总经理牵头——省区经理——主管——业代组成形式，并针对重点市场每半月召开总结会，与经销商一起共同做市场，每个重点县费用投入预计在100万到300万，力争三年内销售形成上千万的规模。在讲到重点县选拔时，梁总说与销量无关，关键看市场潜力。
　　泸州老酒坊之所以能成为真正的“剩者”，是行业大环境的变化赋予的绝佳战机，也是老酒坊依据市场变化做好的充分准备，所谓适时而动，这才是激烈的市场竞争中寻求剩下和发展的关键。相信泸州老酒坊能顺着市场发展潮流，继续开疆扩土！

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对应专题：白酒金三角　 编辑：阿喃