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西凤多品汇量增长策略梳理

字号:http://www.中国美酒网.com/ 2014/5/29 8:29:30 浏览数:920人

  多品汇量增长模式对西凤来说,目前已基本具备品牌与产品的优势。

  2013年,西凤交出了45.8亿元的销售业绩单,在行业变局下,这份成绩可谓不易。今年是以徐可强为首的职业经理人团队入驻西凤的第四个年头,鉴于行业形势变化的不确定性,实现百亿西凤的上市计划依旧压力重重、任重道远。其实,西凤本身拥有优秀的品牌基因和撑起白酒第四板块的潜质,既拥有老四大名酒的品牌历史积淀,又是独特的凤香品类,稳固的陕西市场为大西凤泛全国化策略的开展提供了一定的保障。同时2013年合资成立的陕西西风十五年、六年陈酿酒营销有限公司也意味着对部分买断品牌“收编”的开始,随着自主品牌凤香经典、大凤香的主推与打造,白主品牌乏力的窘境也逐渐改善。有数据显示,西凤目前厂家主导品牌的销售额比重已经由过去20%提升至40%左右,而陕西西凤酒集团有限公司总经理徐可强则希望这个比重在未来能够达到50%~60%。下面笔者就西凤酒厂的多品与经营主体多元化的复合型商业模式展开分析,旨在为西凤的持续发展提供有益参考。

多品汇量的凤式基因

  对于西凤,首先需要明确的一点是,西凤目前的多品状况,其中的“品”应该包括三个维度:品类、品牌、价格带的产品。就品类而言,西凤产品为独特而小众的凤香型,并不具备其他酒体香型的生产能力,品类上的优势并不明显。

  就品牌而言,目前主要分为厂家自营品牌、合资品牌和买断品牌三大类。一是厂家自营类品牌,主要有凤香经典、大凤香和凤翔烧酒,基本上采用代理制的商业模式,其中凤香经典的年份酒系列由于本身定位较高,市场销售占比较小,现在主打品牌的高端性,继续保持高水平的价格体系;与此同时,与部分大商合作定制,在东北地区开发子品牌凤醇酒,以保证经销商的代理利润。凤翔烧酒和凤醇酒都是西凤个性化产品的产品定位,采用深度分销的推广方式,主要向“乡、镇、村”市场推进,以获取新的销售增长点,凤翔烧酒向省内1597个乡镇市场下沉淘金。大凤香为2013年公司推出的新品,分为大凤、二凤、三凤和小凤等品系,特成立大凤香事业部,抢占中等市场的份额。

  二是合资品牌,主要是西凤六年、西凤十五年和红西凤两大品牌,采用合资的市场推广模式,西凤六年和西凤十五年已经是畅销了十多年的西风核心中档产品,通过去年合资公司的成立,增强了厂家的主导权,有利于其全国化的扩张,但同时也面临着产品老化、利润空间透明的问题。对此,思卓战略咨询有限公司董事长祝有华表示,应该继续保证产品政策的连续性与稳定性,具体体现在价格、政策和执行力三个层面的措施,即保持出厂价的稳定,推动代理政策向协销方而转变,厂家强化服务输出和保证终端的下沉与团队的执行力。

  三是买断品牌,主流的主要有华山论剑和国花瓷,分别由陕西恒丰酒业有限公司和陕西百裕商贸有限公司所买断。根据买断商不同的渠道经营特点,厂家也是分别对待,国花瓷主要侧重央视广告的空中支持和促销政策的文案输出,帮助其省外市场的开拓;华山论剑则侧重产品结构的调整,推出大众价位产品金满福。

  就价格覆盖情况而言,西凤的产品也是全价格带把控,具体见下表:

西凤酒价格带

 总体来说,多品汇量增长模式对西风来说,目前已基本具备品牌与产品的优势,主流品牌间的定位也较为明晰,良好的品牌背书与长期历史积淀也有助于西凤的品牌复兴与归来。但存在的问题在于品牌买断模式的主导型,这直接导致了西凤省内的同质化竞争严重,省外推广乏力。攘外必先安内,大西凤的构建一定是基于省内厂商齐心的基础上,下面本刊聚焦让一代代西凤人“又爱又恨”的品牌买断模式。

再看西凤的买断

  前而也提到过,西凤现在采用复合型的商业模式,主要表现为如下四种形式:其一是代理制。通过西凤酒销售公司招商,这也是中国名酒最为普遍的一种经营形式,主要是针对厂家白营的品牌凤香经典、大凤香等;其二是纯粹渠道成员买断与贴牌形态。这种经营主体在日前西凤酒经营中占据比较大比重,也发挥着至关重要的市场作用,代表品牌有华山论剑和国花瓷;其三是混合资本形成的复合型经营主体。由于西凤公司具有国有性质,为规避经营过程中的体制障碍,存西凤酒经营主体中还存在着一定程度的混合性经营主体,多投资商,多身份人员介入其中的经营主体,代表品牌有红西凤、西凤六年与西凤十五年;其四是特通渠道经营主体。例如北京西凤鼎兴定制酒公司,主抓定制产品;北京西凤卓越销售公司,负责酒海系列这种特殊产品的全国运营。值得注意的是,尽管近年来西凤自营品牌的力量逐渐增强,但在这些复合的商业模式中,品牌买断模式的业绩贡献依然占据很大比重,也依然是不能回避的体制隐患。

  西凤品牌买断的营销模式主要兴起于2002年年底,当时陕酒市场整体低迷,市场主要被外来的品牌如安徽口子窖所占据,当时西凤与好猫酒业合作开发了一款产品,也就是后来称霸陕西省内市场长达十年之久的“大单品”六年、十五年西凤酒。这种模式也直接见证了西凤、太白,甚至山西汾酒的区域崛起,其显著优势在于实现产业资本与商业资本的融合,将酒类企业所关注的品牌建设和经销商所关注的分品牌的渠道管理问题统一暂时性地解决,特别是对于复苏性老品牌重新启动市场具有战略指导意义,对其前期扩大市场占有率、提高品牌影响力具有很高的可操作性。

  然而随着西凤的崛起,这种模式不断地被复制,买断的产品也越来越多,问题也越来越多。同时也由于产品开发的随意性、主观性,造成开发出的产品定位同质化、渠道同质化,最终导致实质意义上的“自家人和自家人打仗”,不能形成合力,共同对付外敌,共同将西凤的品牌推向全国。无论是在曾经过亿的河南市场,还是在河北与桥西公司的合作,终因厂家资源的跟进乏力而错失发展良机。幸运的是,西凤经过这几年的发展正在慢慢修复这种不对等的厂商关系,特别是凤香经典、大凤香这些厂家自营核心战略品牌的推出与不断发展壮大,有效地增强了厂商对话厂家的话语权,同时许多买断商也开始被“收编”,厂商关系正在往良性的方向发展。

内外兼修“大西凤”

  在今年年初西凤的全国经销商大会上,徐可强也表示面对激烈的竞争,西凤必须认清形势,及时调整经营思想,争取在创新变革中突破,在突破中强势推进,在全面推进中实现大西凤、大未来的宏伟目标。当然,无论是行业变局的不确定性,还是上市的战略目标,都对西凤未来的业绩增长带来了压力。纵观规模过百亿的酒水企业,都是布局全国市场,单单一个陕西市场绝对不可能支撑起西凤的百亿目标,为此,西凤下一步需要的是真正意义上的“走出去”。怎么走?如何走得稳?

  首先,净化买断商体系,理顺厂商关系。产品是品牌的载体,品牌的塑造本来就是厂商共同的目标,除了保留品牌发展潜力较好的合作品牌(如国花瓷、华山论剑)外,一方而通过合资等方式实现厂家的主导性,另一方而坚决淘汰低价位、销量小、盈利能力差的包销品牌。北京方德智业营销咨询机构董事长兼总裁王健曾指出,厂家清晰的产品线规划以及严格的渠道控制是解决问题的关键,其中前者能够从源头上规避买断品牌间的“恶性竞争”,同时要规避厂家产品研发的随意性,建立厂商之间清晰的权、责、利关系体制。其实,在某种程度上,作为品牌所有者的企业要从整体上把控各个买断品牌经销商的市场行为,要引导、规范经销商的“内部不规范竞争”问题,西凤只有把现在复杂的商业模式理顺了,处理好与省内大的品牌买断商的关系,才没有走出去的后顾之忧,这是走出去的前提保证。

  其次,培养自主品牌,加速全国培育。现在西凤核心的战略品牌有凤香经典、大凤香和低端的凤翔烧酒,基本覆盖了从20元到500元的价格带,也准备将省内促销的西凤六年、十五年推向全国。笔者认为,在省外的市场策略可以适当灵活,能不能将省内的买断模式输出到省外,这值得厂家考虑。从这个意义上讲,核心的自主品牌是省外市场开疆拓土的“利刃”,当然这也需要高密度的空中支持和凤香型酒体口感的广泛认知。

  最后,强化市场部职能,组织保驾护航。西凤去年在组织模式上变化很大,形成了“一个指挥中心、五大事业部、四大合资公司和三大运营中心”,特别是湖南运营中心的设置,显示出湖南作为西凤第二基地市场的战略意图。但是笔者感觉,这些机构大多数的设置还是依据固有的产品,办公位置也多集中于西安和北京,这与一个全国化布局应有的组织结构不符,现在许多全国化企业多为以区域为设置依据,直接将营销中心前伸到所在区域,无疑在决策和发挥区位优势方面更加灵活和准确,这也是值得西凤去借鉴的。

本文标签:西凤

编辑:阿喃

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