郎酒之所以能够构建起这种多品汇量增长的发展模式，既有郎酒产业发展历史和产业基础方面的原因，也有郎酒自身发展战略导向方面的原因。

　　在名酒企业纷纷转战腰部市场的行业背景下，产品汇量增长型白酒企业的优势和价值进一步凸显。这种现象让业界产生了一种潜在的冲动和需求，那就是试图寻找和反思白酒业界多品汇量增长的成功典范，从它们身上找到一些能够帮助自身突破当下转型困境的基因或者可供借鉴的技术，塑造新的增长动力。在酒业发展过程中，郎酒应该算是多品汇量增长的一个成功典型，多元的产品结构和增长结构形成了郎酒的多核驱动，助推郎酒实现了从2002年销售收入仅一亿元到2011年突破百亿元规模的跨越发展。那么郎酒的多品汇量增长模式是如何建立的，郎酒为什么会选择这样一种增长模式？

郎酒多品汇量增长路径

　　郎酒之所以能够构建起这种多品汇量增长的发展模式既有郎酒产业发展历史和产业基础方面的原因，也有郎酒自身发展战略导向方面的原因。

　　从郎酒所处产地区域来看，很多企业都具有生产多种香型白酒产品的产业基础，例如贵州习酒与郎酒就比较相似，自身既有酱香白酒产能积累，也有浓香白酒产能积累，在历史上，习酒和郎酒一样都是酱香与浓香并举的产品格局。这种能够生产多种香型白酒的传统产业优势，为郎酒构建“一树三花”的产品战略，实现多品汇量增长奠定了基础条件。

　　郎酒的多品汇量增长与其战略导向也密不可分。从郎酒自身不同香型白酒的产能特点来看，酱香型的红花郎酒虽被定位为主导产品，但高端酱香型白酒资源的稀缺性注定了其产能供应的不足，即使借助价格维度上的持续提升能够实现一定的销售规模增长，但由于供应量这一维度上的束缚，郎酒借助价格维度提升业绩无论如何是有上限的。因此，充分激活浓香型白酒产能，实现多元化产品布局实现汇量型增长成为必然选择。

　　此外，从价格带布局战略来看，尽量在不同价格带占据一席之地甚至主导地位，是白酒企业出于经营安全和市场扩张的本能冲动，而郎酒的产品战略便充分体现了这一意图，即酱香型占据高端，兼香型占据次高端，浓香型占据中高端等。不同品类主攻不同价格带，既相互呼应，又不会相互干扰，这是郎酒多品汇量增长的精髓之一。

　　郎酒的品项格局基本是“双高+双中”的构成，“双高”即指红花郎和新郎酒，“双中”是指老郎酒和郎牌特曲，当然郎酒流通事业部的中低端产品贡献度在当前阶段开始显现。但从发展历史来看，这种结构的成型是有时间顺序的。2002年郎酒成功改制，郎酒进入全新发展阶段。2004年郎酒集团董事长汪俊林对郎酒品牌进行重新定位，明确了“酱香、浓香、兼香”并举的产品战略，提出酱香型白酒是郎酒的“根”。当年，红花郎十年等新研发产品，问世。从2005年开始，郎酒发展步入快车道，2007年郎酒销售收入突破10亿元，2010年58亿元，2011年突破100亿元，2012年完成销售收入110亿元，郎酒销售收入达到空前高度。在郎酒的超速发展中，红花郎扮演了极其重要的角色，以2012年销售数据估算，其中60%的份额是由红花郎贡献的。红花郎这一产品系列的极大成功推动了郎酒销售业绩一日千里。

　　新郎酒作为郎酒兼香型白酒战略产品，虽面世时间相对较早，但其成长速度明显不及红花郎，从2010年开始才真正步入发展快车道。相关数据统计显示，2010年，新郎酒销售收入仅有3亿元，2011年快速接近8亿元，2012年则突破了15亿元。用郎酒自己的语言来表述，就是2012年初步实现了郎酒集团的“双高战略”。为了进一步优化定位，2011年年底，新郎酒产品体系整体提价20%，而2012年郎酒果断砍掉了新郎酒6年，同时推出了和谐级新郎酒，高端定位进一步明确。

　　作为“三花”之一，郎牌特曲于2011年年初面世，上市时间相对较晚，所以对郎酒总体销售业绩的贡献度尚未真正体现，但其近两年的增长速度有目共睹，即使在行业调整的行情下，郎牌特曲的增长无疑成为郎酒集团的一抹亮色。用郎酒集团领导层的话说，激活和启动郎牌特曲是恢复郎酒在浓香型白酒历史上的特曲地位（上世纪50、60年代古蔺特曲在西南市场畅销）。而从郎酒产品战略来看，浓香型的郎牌特曲是郎酒对接中高端现代商务消费的战略产品，与酱香型老郎酒构成了郎酒的“双中”组合。汪俊林曾打过一个形象的比方：郎酒的“根”是酱香白酒，拔出根来带出须，这个“须”就是浓香白酒。

　　从过去十年郎酒的产品战略来看，流通事业部的中低端产品并不是发展重点，但不是重点不等于没有发展，事实上在郎酒的中低档产品中凸显出了一些高成长产品，它们没有高端产品耀眼，但却为郎酒业绩增长默默地贡献着力量。比如小贵宾郎酒，经过多年的潜心培育，2013年小贵宾郎酒的销售收入一举突破了10亿元，在中高端白酒行业景气度下降的背景下，小贵宾郎成为最耀眼的行业明星。

　　在中高端白酒行业蓬勃发展的过去数年，以红花郎为主导，以新郎酒、郎牌特曲、老郎酒为协同的中高端产品阵营构成了郎酒的增长引擎，而在高端白酒发展受阻的转型时期，以郎牌特曲、小贵宾郎酒等为代表的中档、中低档产品增长点为郎酒构筑起了相对稳固的业绩基本面。这正是郎酒多品汇量增长的优势体现。

郎酒多品汇量增长的背后

　　白酒企业多品汇量增长结构的形成实际上体现白酒企业谋求做大做强的发展本能，这是一种普遍心态，也是一种在行业内普遍存在的现象，只是由于受到各种因素的限制，并不是所有企业都具备构建多品汇量增长模型的产业条件。

　　如果超越企业层面，从白酒行业发展历史的层面来看，酒企谋求多品汇量增长的尝试非常普遍。上世纪70年代之前，以汾酒为代表的清香型白酒基本占据了中国白酒市场的半壁江山；而从70年代一直到90年代，浓香型白酒开始大行其道，90年代末，五粮液迅速成为中国酒业的领头羊，浓香型白酒占据中国白酒市场的销量份额与日俱增；而从2000年开始，酱香型白酒开始升温，2006年，茅台酒价格首次超越五粮液。在茅台的带动下，酱香型白酒产业规模和市场规模得到空前扩展，在中国白酒市场的销量占比持续提升。在不同白酒香型的兴衰和更迭中，可以看到即使像茅台、五粮液这种企业也曾试图构建多品类汇量增长的尝试。比如上世纪90年代的浓香白酒大潮中，五粮液得以脱颖而出，与此同时，以酱香型白酒闻名于世的贵州茅台不甘寂寞，也曾尝试整合浓香型白酒产能-1998年贵州茅台完成对贵州习酒的收购。类似的情形同样发生在2000年以后的酱酒热潮中，例如五粮液曾在2002年一度试图打造万吨酱酒产能，而2010年五粮液2.7万吨永福酱酒产能终得释放；2007年泸州老窖并购湖南武陵酒业，后者曾被誉为中国酱香三朵金花之一，与茅台、郎酒并称为“茅武郎”……可见，多品汇量增长是白酒企业基于发展的本能和需求，一直试图打造和构建的一种理想状态的增长模型，它体现了白酒企业两个层面的需求，一是经营安全，二是做大做强。

　　那为什么酒业发展演变的结果却极为复杂和多元，并不是所有白酒企业都沿着这种理想状态演进呢？其中原因是多方面的。

　　其一是产业基础层面的原因，在中国广大的酒业版图中，酒类产品的产地生态各异，这也造就了中国白酒的香型派别和产区特征，清香型白酒的产能分布主要在北方，浓香型白酒的产能分布较为广泛，但重点产区集中在四川，酱香型白酒的产能分布的区域特征更加鲜明，贵州是酱香型白酒的标志性产区。产地生态与白酒香型的密不可分也决定了并不是所有白酒企业都能兼具两种以上的白酒香型资源，而郎酒、习酒这些位于四川和贵州交界地带的酒企则成为少数几个具备这种特质的代表性企业。这种产业基础层面的优势是不可复制的，除非酒企借助跨区域收购的方式进行产能整合。

　　其二是酒企的转型成本问题。为什么很多白酒企业，甚至包括一些一线白酒企业都是单核增长的结构和模式，原因有两方面：一、长期过分依赖强势的超级单品，形成了惰性和惯性，主观上不愿意改变。二、多品汇量增长需要营销模式配套转型，但企业营销模式转型成本过高，不愿舍弃既得利益，不能痛下决心。

　　其三是酒企在品牌关系和身份设定上的问题。郎酒的“一树三花”为什么具有较高的成长性，一方面是因为其品类差异和价格布局上的错位协同，另一方面原因则在于比较到位的品牌关系和身份界定。超级单品的光芒过于耀眼，往往会掩盖了兄弟产品的光芒。比如消费者对53度茅台酒的“膜拜”达到了极致，以至于到了不可替代的地步，本想借力实现规模动销的系列产品却反而无人问津。反观红花郎、新郎酒和郎牌特曲，三者从品牌关系上看并没有从属关系，而是一种平等关系；从品牌定位和品牌气质来看，三个品牌各自身份和气质定位清晰，个性鲜明，相互独立但又有协同关系。这是多品汇量增长在品牌关系设定上比较理想的一种状态。

　　其四是组织体制保障跟不上。一些具备多品汇量增长条件和能力的白酒企业却不能真正实现多品汇量增长，其中一个重要原因就是在营销体制和组织上不能有效支撑多品汇量增长的战略实施。郎酒之所以能够形成多品汇量增长的局面，在很大程度上要归功于郎酒以事业部制为导向的营销组织体制的支撑。很多酒企的多品汇量增长构想不能落实，问题就出在组织体制上。

　　其五是企业资源有限，不具备多品运营能力。这一原因主要体现在区域白酒企业身上。由于区域性白酒企业的实力和资源相对有限，所以我们看到在一些竞争相对激烈的区域市场，每一个品牌往往只能在某一个价位区间上建立自身的优势。

　　多品汇量增长是每一个企业追逐的理想状态和发展方向，但由于受到各种因素影响和限制，真正能够实现多品汇量增长的白酒企业只占少数。所以，研读郎酒多品汇量增长案例的行业价值和意义在于，为行业呈现多品汇量增长的本质，为具备条件的名酒企业构建多品汇量增长模式提供参考。

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编辑：阿喃