2013年9月，中国食品公告宣布董事总经理栾秀菊辞职，这是中国食品两年以来最大的一次人事变动，而此次调整，并不仅限于人事变动，更为主要的，是伴随着人事变动而进行的又一场组织架构的革新。有人说，中国食品是中粮集团旗下汇聚了最多单品类品牌的控股公司，也承载了中粮成为“最具价值的品牌食品消费品公司”的愿景，因此，其在组织架构上更倾向于宝洁的模式。，只是，宝洁的架构改革推行了8年方完全实现，中国食品的架构改革才刚刚开始。

　　的确，两年的时间对于一项重大改革而言，并不算长，也很难用对与错去衡量这场改革的重要性，但对于“长城”这一曾经叱咤中国葡萄酒市场的“第一”品牌而言，这两年却有如逆水行舟。一是宏观产业环境的变化，二是国内外竞争压力的加剧，都使其应接不暇，内部关系再无从理顺，市场份额的下滑便是意料之中。不过，此次中粮对中国食品的再度调整，一方面是核心管理人员的重新复任，让熟悉的人做熟悉的事情，对产业特点可以更为精准地把握；另一方面是渠道销售领域的品类划分，设置定位清晰的目标任务，组建专一团队，并让团队更具活力和更加专心地做事。这让我们又看到了“长城”崛起的希望。

　　当然，客观而言，“长城”在向新征途前行的过程中，仍然有较难逾越的市场障碍，笔者归结为两个关键词——“信任”和“信心”。首先，在过往的两年中，包括与大经销商合作、费用兑付、区域及渠道管控、新老产品规划等方面出现了诸多问题，或为新增，或为遗留，这些问题让各级经销商对中粮的信任几近消亡，没有了信任做基础，其他一切都无从谈起。因此，“重建信任”是中粮调整、吴飞复任后的第一要务，也是必须解决的核心问题。唯此，方能有进一步合作的基础。再者是渠道对“长城”品牌的信心。近两年，在内外因的共同作用下，“长城”的市场占位一点点被挤占进而缺失，消费层面对长城品牌的依赖度不断降低，渠道层面的推广意愿则大幅下滑。所以，必须给经销商以信心，让他们看到并相信长城品牌的未来成长潜力，愿意为此品牌的再度崛起而并肩作战。“重塑信心”是中粮以及吴飞要解决的第二个核心问题。当信任与信心恢复，接下来所需进行的产品体系调整、渠道新政等，都将有机会迎刃而解，而这些也都是与信任和信心恢复密切相关、相辅相成的细节举措。

　　这些细节举措实施后的成效，则要取决于调整后的酒业团队了，出生于上世纪70年代的吴飞，在2006年接手中粮酒业总经理一职时被誉为少帅，并在履任后强势实施了中粮酒业旗下三家长城的整合，有知情人士透露，最初长城产品与大经销商合作都是采取裸价模式，吴飞上任后，中粮为进一步增强掌控力，提出了半控价与全控价两种方式，当多数人倾向以半控价作为过渡政策时，吴飞则力挺采取了全控价举措，在一定程度上打开了长城桑干、天赋葡园系列的销售推广思路与途径。2011年，栾秀菊出任中国食品董事总经理，中粮酒业并入中国食品旗下而不再完全独立，吴飞担任中国食品总经理助理兼战略业务发展部总经理。2012年吴飞又兼任中国食品南区管理中心总经理，2013年，复任中国食品酒类事业部总经理。因此，业内人士对吴飞复任后的举措都十分期待，将其看作是长城葡萄酒的最后一搏，多数商家则持观望态度。2014年，中粮能否在酒业实现重建信任与重塑信心的目标，完成长城葡萄酒的华丽转身？复任的吴飞能否带领长城葡萄酒踏上新征途？我们拭目以待。

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编辑：阿喃