编者按：2013年12月10日，在泸州老窖商学院第2教室，清华大学酒业总裁班第三期班请到了泸州老窖集团总裁张良授课。此次张良以“整合创新与泸州老窖发展”为演讲主题，详细分析了白酒的属性，与听课人士分享了泸州老窖的发展历史，介绍了整合营销的经典案例，详细解读了泸州老窖轻资产经营模式以及智同商贸公司模式的先进性和科学性。作为中国酒业的创新者，张良结合泸州老窖近年来的创新模式和资源整合模式，为酒业同行在2014年如何发展提供了很好的借鉴。现将其演讲摘要整理如下，以飨读者。

白酒属性决定其发展大有可为

　　白酒的属性包括两个方面，即自然属性和消费属性。从自然属性上看，相对其他制造企业，白酒最大的特点是受地域资源的限制较大，这就决定了我们做酒人是最幸福的，即便2013年，整个酒类市场进入深度调整期，在制造业中，白酒就产业属性来说，依然是非常有魅力的产业，因为白酒的地域资源属性决定了其竞争强度、品牌及产品的可复制性。与其他现代工业相比，白酒企业要幸福得多，比如汽车工业，上海的汽车厂和成都的汽车厂，只要生产线标准是一样，汽车就不会有原产地概念，而白酒、红酒则不同，有其产地属性和地域资源性，只有贵州茅台镇才能生产茅台，四川宜宾才能生产五粮液，泸州才能生产泸州老窖。我们酿酒人应该为此感到幸福，这是我们产业本身的属性，这说明白酒是一个地域资源型产业，强调自然环境。

　　从消费属性上看，它使白酒的营销和管理空间具有无限的想象力，因为白酒的消费属性是物质和精神的双重载体，而只有拥有精神型的东西，力量才最强大。在白酒的每个产品上，我们都能找到其文化属性，这一点是其他有形的产品不能比的，而文化属性所带来的精神属性，给了我们在营销和宣传上自由发挥的庞大舞台，甚至我们可以制造舞台。这是我们行业最好的东西，决定我们有非常强大的运行空间，也决定了我们人才的能量有很大的发挥空间。白酒的两个属性决定了白酒产业的发展大有可为。

轻资产，重品牌，多杠杆

　　此次行业调整已经处于深度调整中，短则三年，长则五年，在这期间，一大批小酒企将被淘汰。现在大家都在为生存而战，而不是过去的为发展而战。前十年是量价齐升的十年，大家不用拼命，而拼命的时候，一部分人则会被淘汰。在这样的背景下，泸州老窖一直很自信，无生存之忧。第一，总体来说，白酒产业有文化、有价值；第二个是泸州老窖十多年来一直坚持“轻资产，重品牌，多杠杆”的经营模式，未来还将继续坚持下去。

　　现在行业竞争已进入模式制胜的时代，什么样的模式才是好的呢？我认为模式的发展路径一定和方向有关。最近大家都在提顶层设计，我认为顶层设计应该是规划一个蓝图，而不完全是具体改革的实施路径。具体的改革要有基层的原创，在原创的基础上实施路径，但是前提一定要有大的蓝图，也就是要朝着一个目标去做。这就决定了我们泸州老窖两大产业（制造业和服务业，制造业是指我们全心全意造酒，服务业则只做金融。其他相关的公司，比如旅游公司，我们也算白酒产业，因为其建立围绕的是白酒的宣传和营销），决定了无论有多少公司、模式，都是要考量两大产业如何相关。

　　前面我提到了我们的经营模式是“轻资产，重品牌，多杠杆”，这是我们在白酒属性提供的想象空间和金融所提供的杠杆、财富对接之后提出的。我认为这个模式很有优势。首先，白酒和其他制造业相比，不完全是重资产。泸州老窖的模式倡导轻资产，即倡导能够外包的生产、服务乃至管理单元，尽可能地按照专业化分工实施外包。比如我们虽然建成了中国最大的产业园，但是也称作轻资产。因为我们只是力行者，而非资产的拥有者。轻资产意味着困难时期，综合成本，如折旧、资产占有的空间就会相对较少。其次是重品牌，资产和资本是两个概念，只有品牌是资本。我们的品牌是资本，重品牌是指品牌含金量要高，因为未来我们推动了轻资产，资产模式使我们综合成本较低。所以过去几年产量虽然增长了几十倍，上市公司的人员却反而在减少，这是因为我们把这些单元分包出去了，这是专业化的成果。我们要相信专业化的成果，要不断推动外包，最终形成以品牌为核心，以经营管理体量为支撑的、以运营模式为调控的控制力型成果。这些年，我们一直在坚持控制力型发展，成为一个超大型的企业集团，大指的是企业的品牌、企业的影响力、企业的盈利能力和经济指标，而不是指企业的组织机构和人数。人不在多，而在精，所以真正的软实力是指控制力，而不是占有力，即不是企业的资产有多少，资产越多，有形资产越多，风险就越大。最后是多杠杆，现在泸州老窖已经形成以酒类为根基，以金融为杠杆来制造品牌利润、人才利润、管理利润，也就是在制造实体经济和虚体经济之间寻求更好的模式去造就泸州老窖的经营杠杆。

　　此外，泸州老窖在经营过程中特别强调利他的思想。利他解决的其实是一个因果的问题，就是我们平时讲的好人有好报。企业要有一个利他的思维，特别是酒类企业。比如关于电商的问题。电商作为一个新渠道，我们要积极参与．但是也要有清楚的认识，未来3~5年，电子商务不会成为主流，因为它不符合酒的属性。酒是快消品，随机性强，计划性少。虽然现在宣传半小时内送到，但是很难做到。而且白酒属于危险品，易碎品，运输不便，且在包装上属于二次封装，带来环保问题和浪费。所以，从这些属性来看，电商不符合利他的思想。做企业没有利他的意识，走不远。

整合资源，持续创新，实现利润最大化

　　企业不创新，离死亡就不远了。无论多么传统的企业，都必须与时代结合。创新和改革是一个整体，不能脱离改革而谈创新，也不能脱离创新而谈改革，我们要引领和支持创新。在创新上我们必须做到：首先要基于市场和生存，然后再谈发展。2013年很多经销商走在亏损的边缘，所以如何生存是要考量的关键问题。作为老板，一定要充分利用已经专业化的、已经整合的资源，即利用人类文明的成果，为企业自己所用。无论制造业还是流通业，面对目前的行业环境，都有转型升级的需求。对此，泸州老窖提出了经营品牌、经营文化、经营人才、经营管理，意味着泸州老窖转型升级，就是要实现品牌含金量的提高，然后形成以品牌为核心的控制力，在此基础上实现输出管理、输出文化和输出人才。其中输出管理、输出文化最依赖的是输出人才。输出人才必须有个输出人才的模式，首先要解决人才如何产生。泸州老窖人才产生的渠道是：培养为主，引进为辅，必须引进。培养为主，但必须有引进，要有多元文化的交流，从对比之中发现不足。对于人才的培养，我们有奔马模式、赛马模式和健马模式。人才怎么来，如何发现人才，我们倡导奔马模式。人才要勇于表现自己，不能依靠相马。奔马模式很重要，从人才成长的效率上讲，我们偶导拔苗助长，要敢于给年轻人机会。我们要相信年轻人，今天的80后、90后比我们优秀的多，后代都比前一代优秀。输出人才是保证企业发展的关键权重，要解决对人才培养、选拔的路径问题。

　　在创新的同时，我们强调资源整合。而生产整合，则是以质量为不可变的红线，在此前提下，方法、路径可以灵活改变。所以，路径可以多样，目标不能变。比如我们的产品名列前茅，这是因为我们集团在保证产品品牌质量前提之下进行了外包，用其他民营企业来经营我们的资源。只要抓住产品质量这根线，我们在营销上才能利润最大化。采取的手段是在不坑害他人的前提下取得多赢。市场经济是多赢的经济，要实现营销上的利润最大化，就要解决好资源的整合。比如我们园区有形资产不是我们的，但是我们有控制力。

　　在整合资源的基础上，我们也在不断创新。我举两个例子：第一个是大家比较熟悉的柒泉模式。现在很多企业都在学习柒泉模式，我们也建议大家能够参照柒泉模式，根据自己的情况来创新调整，形成自己特色的柒泉模式，实现营销事半功倍。现在调整期最重要的是资源，包括人脉资源、资金资源、渠道资源等。如何整合这些资源？首先是目前困难时期，如何形成利益共同体。资源整合在一起是为了收益，柒泉模式运行了这么久，很多经销商都受益了。一份投资，实现了三份收益，这是结果。经销商投资了柒泉公司之后，我们又组建了小额贷款公司，有投资收益，经销商也能从中获利。其次，解决投资之后流动资金的问题。我们通过泸州老窖集团在银行的高信用为其寻求低成本的资金。在集团的助力下，经销商的收益也有保障。比如投资小额贷款公司，假设收益是3个百分点，今年有6个点的财务费用，这样毛利就有7个点，在与营销无关的前提下，仅仅通过这个运作，经销商投资100万，就能收益7万。这就是柒泉模式的优势，当然这是基于泸州老窖的高信誉。通过这种模式，也能把经销商的闲置资金充分利用起来，形成调控市场时长的能量。现在有很多经销商在我们的基础上进行了深化、特色化，已有成功的案例，在市场变幻莫测的调整时期，形成了正能量。

　　第二个是智同商贸公司经营模式。2013年我们最大的创新是建立了智同商贸公司，这是我们最大的资源共享平台。这个平台的特点可以归结为资源共享、跨界合作、产融（金融）一体、曲高和众。智同商贸公司同前处于宣传和招股阶段，需要的股东主要包括三大类，第一是有一定大众知名度的品牌制造业或者大宗商品的制造型企业，如电视机、小家电、服装厂、保洁用品、钢材等企业；第二类是著名品牌销售代理商同时是排名前几位的大的商贸企业；第三类是包括像分众传媒等这样大型的不同特色的广告宣传公司或者是其他在行业非常有知名度和影响力的复型企业。

　　首先是资源共享。每个股东都有自己的资源，这些资源至少有五个方面：包括有形和无形的类别，第一个资源是有自己的商品和服务；第二，每个股东都是一个法人单位，都有自己有影响力的资源；第三，法人单位领导者的名人效应也是资源；第四，股东上下游关联企业及合作伙伴也是资源；第五，与金融系统的关系。当股东达到一定数量之后，将会形成一个非常庞大的资源网络。

　　其次是跨界合作。它不仅解决了内部市场相互竞争的问题，也能享受跨界合作带来的经营和管理成果，如每个企业都有内部需求，我们可以通过股东之间的合作，将资源效益最大化。

　　再次是产融（金融）一体。我们都是实体型的企业．当我们进行资源合作、共享，再进行金融的结合时，就会发挥商贸公司非常强大的正能量。

　　最后是曲高和众。我们在股东的选择或者运营模式、管理上一开始就要有高度和门槛，公司命名到股东的构成都要形成大的影响力，这样才能吸引更多的高质量股东。

　　股东加入智同商贸之后可以获得三大利益：第一，找到了最大的销售商，智同可能是众多销售商中最大的一个。第二，有较高的投资同报，冈为智同商贸学习了很多成功商贸公司的经验。第三，成为股东，实际上形成了公司股东内部之间庞大的公共关系网。

　　智同商贸公司成立之后，我们的销售主要包括三个方面：第一个销售圈是股东的内部销售圈。比如泸州老窖有工作装的需求，可以和服装企业对接。第二，相互拓展的销售圈。每个股东都有一个庞大的上下游，其上下游罔带来的资源整合可以满足市场需求，这是一个非常庞大的圈子，形成了完整的市场竞争。在完整的市场竞争中，有四个优势，第一，可以成为相互的商品的促销品。第二，跨界的优势。每个著名的品牌和企业在自己的经营业内都是有边界的，通过跨界，可以突破本身有的边界限制。第三，产融一体问题，大的商贸公司和金融的合作，影响力加大，谈判能力也会加强。第四，帮助股东，特别是制造业股东，对未来市场需求的信息共享之后，共同化解风险。

　　智同商贸的目的是让其他资源为酒服务，使其销售最大化。在这样的目的下，我们需要用共同的利益推动他们，实现共赢，这是新的商业模式，实际是搭建商业平台，重点是实现资源共享，即跨界的效益。一个人的力量有限，一群人的力量很庞大。营销最高的理念是温家宝的十三亿理论：再大的数除以十三亿很小，任何一个小的基数乘以十三亿都是一个很庞大的数目。要实现资源整合，创造市场。同时，搭建平台会降低交易成本，所以，谁整合的资源越多，路径越好，谁就会更强大，赢得市场，而企业占有资产越多，死得越快。

张良精彩观点：

　　1．白酒最大的特点是受地域资源的限制较大，这就决定了我们做酒人是最幸福的，即便2013年，整个酒类市场进入深度调整期，在制造业中，白酒就产业属性来说，依然是非常有魅力的产业，因为白酒的地域资源属性决定了其竞争强度、品牌及产品的可复制性。
　　2．此次行业调整已处于深度调整中，短则三年，长则五年，在这期间，一大批小酒企将被淘汰。现在大家都在为生存而战，而不是过去的为发展而战。
　　3．顶层设计应该是规划一个蓝图，而不完全是具体改革的实施路径。具体的改革要有基层的原创，在原创的基础上实施路径，但是前提一定要有大的蓝图，也就是要朝着一个目标去做。
　　4．真正的软实力是指控制力，而不是占有力，即不是企业的资产有多少，资产越多，有形资产越多，风险越大。
　　5．关于电子商务，酒类行业要积极参与，但一定要清醒，3到5年，电子商务的酒类销售一定不是主流。
　　6．创新和改革是一个整体，不能脱离改革而谈创新，也不能脱离创新而谈改革，我们要引领和支持创新。
　　7．从人才成长的效率上讲，我们倡导拔苗助长，要敢于给年轻人机会。
　　8．营销最高的理念是温家宝十三亿理论：再大的数除以十三亿很小，任何一个小的基数乘以十三亿都是一个很庞大的数目。

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编辑：阿喃